En
toda auditoria, el auditor líder siempre tiene más responsabilidades que tiempo
para realizarlas. Normalmente
el líder del grupo de auditoría responde
por: Planear y gerenciar todas las fases de la auditoría, seleccionar
su equipo e instruir, controlar los conflictos y apoyar la superación de
situaciones difíciles, conducir y controlar todas las reuniones con el equipo
auditado, tomar decisiones de la auditoría, comunicar los principales
obstáculos encontrados, comunicar inmediatamente hallazgos significativos, tener habilidades de comunicación eficaces e
informar, comunicar los resultados,
conclusiones y recomendaciones finales de la auditoria. En ciertas ocasiones es
imposible planificar y llevar correctamente cada una de las tareas de la que se
es responsable; por esta razón se hace necesario prevenir la pérdida de tiempo
en actividades que no son propias del auditor. La efectividad de sus actividades
depende de su capacidad de influir a otros funcionarios para que hagan su
trabajo, sobre todo cuando está ausente.
El
auditor líder que no encarga ciertas labores,
no tendrá tiempo suficiente para hacer su trabajo. Los que no asignan
apropiadamente siempre están insatisfechos
con lo que sus subordinados han ejecutado y perciben que su equipo
auditor le falta entusiasmo e iniciativa cuando realizan su trabajo que se les
ha encargado.
En
la asignación de trabajo al equipo auditor existen ciertas dificultades que se
deben visualizar y evitar durante el proceso de preparación, asignación,
supervisión y evaluación del encargo. Dentro
de los equívocos más comunes cometidos por los auditores líderes, en el momento
de asignar encargos se pueden mencionar:
Planificación incorrecta: El auditor líder no planea en forma
minuciosa lo que va o no van a encargar, de ahí que el trabajo se distribuya
mal y se asigne a subordinados poco eficaces e idóneos.
Encargos poco
atractivos: Se
asignan únicamente las tareas más tediosas o triviales, guardándose para
si los trabajos más interesantes o
fáciles. Los miembros de equipo se dan cuenta inmediatamente de lo que hace y
le pierden respeto. Los encargos se deben dividir por un igual entre los
miembros del equipo según sus capacidades e intereses.
Encargo del mismo trabajo a dos o más miembros del equipo: Sucede cuando los encargos son
demasiado generales –no se dividen responsabilidades- y coinciden los
resultados cuando se ejecuta el trabajo.
Oposición a delegar
autoridad: A los
miembros del equipo de trabajo no se le da la suficiente autoridad para
ejecutar su tarea. La responsabilidad sin autoridad es una queja habitual del
grupo de auditoría que no ha cumplido un trabajo.
Encargo sin una
explicación apropiada:
El auditor líder encomienda un trabajo a los miembros del equipo pensando que
éstos poseen un conocimiento pleno de su contexto, lo cual es poco eficaz e
injusto.
Organización excesiva de
un trabajo: Se estructura
excesivamente el trabajo, de tal forma que el auditor encargado tiene poco
campo para tomar decisiones. En muchas ocasiones el auditor líder impone sus
métodos preferidos de hacer el trabajo, uno que quizás ya ha utilizado con
éxito, originando perdida de interés e entusiasmo por el encargo.
Encargar demasiado: El auditor líder se arriesga a
distanciarse por completo de cualquier encargo y deja que su equipo de trabajo
se encargue de ellas. Pierde
contacto con el grupo y los objetivos marcados por la auditoría.
Desautorizar a los
miembros del equipo: La
falta de apoyo del auditor líder con los miembros del equipo resulta frustrante,
esto es, cambiar de opinión y retirar su apoyo cuando el auditor encargado
encuentra dificultades con alguna otra persona de la entidad auditada. Ejemplo,
el miembro del equipo de auditoría requiere determinados datos y tiene
dificultades con otros mandos de conseguirlos, el auditor líder en vez de
servir de apoyo, critica su dependiente y asegura que esa información no es
necesaria.
Ejercer excesivo o
escaso control: La
experiencia del auditor líder proporciona el grado de supervisión que se debe
ejercer. Este grado depende también del encargo, del auditor elegido y de las
necesidades que la situación exija.
Completar o corregir los
encargos asignados: El
auditor líder quiere hacer determinadas recomendaciones a su superior y le pide
a un subordinado que escriba un informe sobre los hallazgos pero sin mencionar
sus preferencias. Una vez escrito lo rechaza y, posteriormente, pide que se renueve indicando sus
preferencias originales.
Falta de tiempo
para revisar los encargos de forma
adecuada: Revisar
trabajos ya ejecutados es un paso fundamental para mejorar tareas futuras. Las
revisiones ayudan a aumentar la comunicación, percepción y las expectativas,
tanto del auditor líder como el responsable del encargo.
Exigir responsabilidad a
los miembros del grupo auditor:
El auditor líder evita enfrentarse directamente al subordinado haciéndole
preguntas sobre su trabajo, con la esperanza que mejore en el próximo encargo.
Se guarda el beneficio de la duda, especulando, tal vez el encargo no ha sido adecuadamente
delegado.
Falta de estímulo por el
encargo bien ejecutado:
Los esfuerzos del miembro del equipo pueden disminuir o desaparecer si no se
reconoce. Al no reconocerse se pierde el entusiasmo para posteriores encargos y
el auditor líder tendrá problemas para
motivarlos y obtener un máximo rendimiento del grupo auditor.
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